Nie wszystkie wyzwania przedsiębiorcy da się rozwiązać raportem, procedurą albo arkuszem kalkulacyjnym. Trzeba czasem pokazać własną twarz i opinię publicznie, zmierzyć się z oceną innych, zareagować na przekraczanie granic albo oddzielić indywidualną efektywność pracownika od wpływu jego zachowania na współpracę. Odkładanie reakcji zwykle zwiększa niejasność i napięcie. Jednocześnie reakcja oparta wyłącznie na emocjach może pogłębić konflikt. Dlatego warto przygotowywać się do trudnych rozmów na podstawie konkretnych sytuacji.
Widoczność w sieci oznacza również kontakt z oceną innych
Budowanie marki może wymagać nie tylko publikowania oferty, lecz także pokazywania osoby stojącej za biznesem. Wtedy naturalnie pojawia się możliwość oceny. Nadmierne skupienie na możliwej ocenie może prowadzić do odkładania każdej publikacji. Rozwiązaniem nie musi być zmuszanie się do coraz większej ekspozycji. Bardziej praktyczne może być zdecydowanie, jakie treści naprawdę chce się udostępniać, a następnie ustalenie rozsądnego rytmu bez ciągłego sprawdzania reakcji.
Krytyczny komentarz nie zawsze oznacza to samo. Merytoryczna korekta może pomóc poprawić treść, natomiast personalny atak nie staje się ważniejszy tylko dlatego, że został napisany publicznie. Odbiorca komunikatu może wtedy zdecydować, z czego korzysta, a czego nie włącza do swoich decyzji. Jeżeli jednak obawa przed oceną jest bardzo silna lub znacząco utrudnia codzienne funkcjonowanie, artykuł poradnikowy nie powinien być traktowany jako diagnoza problemu.
Nie każda trudna osoba jest „toksyczna” – opisuj zachowania, nie etykiety
W środowisku pracy słowo „toksyczny” bywa używane bardzo szeroko. Ogólna etykieta brzmi prosto, ale utrudnia przygotowanie rzeczowej rozmowy. Znacznie bardziej użyteczne jest określenie, które działania zakłócają współpracę. Zamiast stwierdzenia „to bardzo trudny człowiek” można opisać, że dana osoba publicznie podważa ustalenia w obraźliwej formie. {Taki opis nie rozstrzyga motywów drugiej osoby, ale daje materiał do rozmowy o zachowaniu i konsekwencjach.
Napięcie w zespole może wynikać z wielu źródeł. Ludzie mogą mieć odmienne priorytety, popełnić błąd w stresującej sytuacji albo reagować niepotrzebnie ostro w pojedynczym momencie. Powtarzające się sytuacje wymagają bardziej uporządkowanej reakcji. Jeżeli problem wraca, dobrze dokumentować konkretne przykłady i jasno nazwać granice oraz pożądany sposób współpracy.
Granice powinny być konkretne i możliwe do zrozumienia
Przygotowanie do trudnej rozmowy można oprzeć na prostym schemacie: co się wydarzyło, jaki miało wpływ na pracę i jakiego zachowania oczekuje się w przyszłości. Etykieta człowieka nie mówi dokładnie, co ma się zmienić. Znacznie konkretniejsze jest wskazanie, że podczas spotkania ktoś kilkukrotnie przerywał wypowiedzi innych, a następnie ustalenie granicy dotyczącej dalszej współpracy. Rozmowa może skupić się na faktach oraz zmianie, a nie próba udowodnienia komuś, jakim jest człowiekiem.
Zależnie od sytuacji właściciel lub menedżer może potrzebować osobno uporządkować zagadnienie: toksyczny pracownik. Każdy z tych problemów wymaga innego sposobu działania. Wspólnym elementem może być jednak oddzielenie faktów od automatycznych interpretacji oraz uniknięcie pochopnego działania wyłącznie pod wpływem napięcia. {Im precyzyjniej zostanie opisany problem, tym łatwiej zdecydować o kolejnym kroku.
Dobre wyniki nie anulują wpływu na zespół
Menedżer może stanąć przed problemem pracownika, którego indywidualne rezultaty są mocne, lecz relacje z zespołem pozostają źródłem ciągłych napięć. Łatwo wtedy usprawiedliwiać zachowanie efektywnością. Jednak praca zespołowa obejmuje również sposób komunikowania, przekazywania informacji i respektowania ustaleń. Menedżer może patrzeć równolegle na efekt indywidualny i wpływ na środowisko pracy: jakie wyniki osiąga oraz czy sposób współpracy wspiera czy utrudnia funkcjonowanie zespołu.
Po rozmowie potrzebna jest również obserwacja, czy sytuacja rzeczywiście się zmienia. Dobrze określić jakiego zachowania oczekujemy, w jakich sytuacjach będzie to widoczne i w jaki sposób zostanie ocenione dalsze funkcjonowanie. {Nie chodzi o śledzenie każdej drobnej reakcji, ale o uniknięcie sytuacji, w której rozmowa kończy się bez dalszych konsekwencji. Jeżeli sprawa ma konsekwencje prawne związane ze stosunkiem pracy, kolejne działania powinny uwzględniać właściwe procedury oraz bieżące regulacje, zamiast opierać się wyłącznie na ogólnej poradzie z internetu.
Prowadzenie firmy wymaga więc zarówno umiejętności podejmowania decyzji, jak i gotowości do prowadzenia rozmów, których najchętniej by się uniknęło. Najwięcej porządku daje jednak praca na konkretach: jak zachowała się dana osoba, co zmieniło to w pracy innych i jakie granice obowiązują dalej. Nie trzeba diagnozować charakteru ani motywacji drugiej osoby. Pozwala natomiast prowadzić rozmowę wokół obserwowalnych zdarzeń i sprawdzić, czy problem był incydentem, czy utrwalonym sposobem działania.
+Tekst Sponsorowany+